誰指導了企業的革命性突破？誰讓企業實現了自我超越？

把統計學原理應用到質量管理的戴明，把計算機信息處理模型運用到企業流程再造的哈默，在理論上做了哪些有效努力？

他們的理論對于現在的中國企業，有怎樣的適用性和啟示？

戴明14點內容概括：方向、系統和文化。具有明確的方向，然后建立系統，以驅動行為，并用相應的文化保證系統更好運作。

豐田汽車主席當年領取日本管理獎——“戴明獎”時，聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義！”

日本在上世紀50年代，發現了威廉.愛德華.戴明(W.EdwardDeming)，并以全面質量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生產率的14點。

戴明認為，通過降低設計、生產的不確定性提高產品的質量，提高生產率，用高質量、低價格占領市場，企業就可以持續發展。

并且，組織不應被以前的文化所限制，應該進行劇烈改革，只有這樣才能全面提高產品質量。

基于此，“戴明14點”成為全面質量管理的重要理論基礎，對ISO9000的提出也有一定的推動作用。

關于質量的具體改進，戴明提出PDCA循環(即“戴明環”)：計劃(PLAN)、執行(DO)、檢測(CHECK)、行動(ACTION)。

這個循環沒有終點，周而復始。整個企業是大環，各部門是小環，大環套小環，不停旋轉，螺旋上升。

何曉群認為，雖然很多人就“戴明14點”中某一項提出異議，但戴明質量管理思想的權威性不可搖撼。

他表示，量化管理才是科學管理，但在應用中應當注意，不要僅僅以數量為準則。

“戴明14點”中第10條提出“不要為工人制定各種鼓勵性口號和目標”就極具現實意義。

現在很多企業滿眼都是問題，到處都是該做的事情，卻視而不見，高喊追求零缺陷，高喊顧客就是上帝，這種做法缺乏思考：

零缺陷永遠不能實現，大家都知道這只是口號，也就不會為此努力；上帝是不吃不喝，虛無縹緲的，喊“顧客就是上帝”很虛偽。

何曉群進一步解釋，近些年，國企忙于改制，由于很多管理者的短期行為，在質量管理上比民營企業做得還差。

中國企業家有一個認識誤區：全面質量管理已經過時，現在進入1SO9000認證時代。這完全錯誤。

ISO9000是一個文檔程序標準，要實施它還要做細致的工作，還要靠全面質量管理具體的工具去實施。

中國這些年通過認證的公司也不少，可又有幾家是按照ISO9000文檔程序和標準去做呢？

一個好端端的全面質量管理在中國砸鍋了，ISO9000威信也不高，也到了砸鍋的邊緣。一年多前，國家認檢委就把6家認證機構的資格取消了。

據此，何曉群提出如下建議：中國企業要扎扎實實推進全面質量管理。

ISO9000是好東西，但是必須把程序標準落實。六西格瑪與此也不矛盾，做過全面質量管理后就能為六西格瑪管理打下良好的基礎。

21世紀是質量的世紀，企業家切忌浮躁、好高騖遠，不要熱衷于尋求什么靈丹妙藥。

這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個公司的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。

流程再造：為了飛躍性改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業運營基準，對工作流程進行根本性重新思考，并進行徹底改革。

邁克爾.哈默(MichaelHammer)在全球掀起一股流程再造狂飆，據稱，到1995年，有關公司再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。

最經典的案例是IBM，它通過流程再造，實現一個通才代替多個專才，減少了90%的作業。

《再造流程》中，哈默和錢皮指出，美國經歷了目標管理、Z理論、追求卓越等，但無一例外，未能實現美國經濟競爭力的飛躍。

所以，應當在新的企業運行空間中，改造原有業務流程，適應未來生存發展。

流程再造的程序包括四點。

• 第一、設立再造的管理團隊，在人力資源上做足保障。
• 第二、充分認識原有流程，分析其功能障礙，流程各環節重要程度，流程設計的可行性。
• 第三、利用頭腦風暴法、逆向思維等設計流程改進方案。
• 第四、企業再造方案系統化。

本機構專業辦理ISO9001質量管理體系，ISO14001環境管理體系，ISO18001職業健康安全管理體系，知識產權管理體系認證，商品售后五星評價認證，企業品牌評價服務認證，企業誠信管理體系認證，培訓管理體系認證等，聯系電話18028058110張老師